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格力电器为啥这么优秀?

 评:格力电器为啥这么优秀?管理,还是企业文化?最近,笔者作为学员随所在服务企业——中核集团的党组管理干部能力培训班,到珠海考察学习大名鼎鼎的格力电器股份有限公司,重点就国有企业人力资源管理机制等方面的问题进行了深入交流。
 
在两个半小时的座谈交流中,大家迫不及待地提了一大堆问题,展开了热烈的探讨。所提问题主要集中在人力资源管理机制方面。
 
自2005起,格力空调的销售量连续领跑了全世界13年。截至到2016年末,格力家用电器公司资产规模为1823.69亿元,年销售总收入1101.13亿元;利润总额185.31亿元;净利润154.21亿元,增幅为23.05%;净资产收益率达30.4%。继续蝉联中国家电业纳税第一大户,并获得世界名牌产品殊荣。我们当然对格力电器的经营成果心悦诚服。但我们更想在格力的生存、运作和发展逻辑上,找到真正值得我们学习、研究和借鉴的东西。我们认为,企业的运作逻辑是:市场份额的背后是产品和营销,但起决定作用的是产品的质量和适销度;产品的背后是研发;研发的背后是资金、技术和人才,其中人才又是资金的使用者和技术的总载体;人才的背后是机制,有什么样的机制就有什么样的队伍;机制的背后是文化,是承载管理机制的土壤,决定着机制的执行力和生命力。所以我们始终把问题聚焦在格力通过什么机制、方法、措施,把作为生产力三要素中唯一具有主观能动性的“人”的积极性、创造力充分发挥调动起来了,把来自五湖四海、各大院校、各年龄层、各种性格和不同价值观的人凝聚在格力大旗之下,一言以概之,就是它的核心竞争力到底是怎么产生的,是如何保持生生不息创新原动力的,这才是问题的关键!对此,简约概括格力的回答是:
 
——格力对不同员工群体采取不同的工资体系,大体是研发人员采取计时加奖金工资制,营销人员采取底薪+业绩提纯工资制,生产人员采取计件工资制。总的原则是“以职定岗、以岗定薪、绩效挂钩、岗变薪变”;

——研发人员的总体薪酬水平较高,但无论是研发、营销还是生产人员,不同群体员工内部每个人的薪酬水平是按实际贡献拉开档次,差距很大。同是研发人员,有的年薪几十万、上百万,有的只有十万不到;不同个体、不同时段的营销人员收入也高低千差万别;生产人员同样通过严格的质量和计件考核办法来体现多劳多得。

——格力坚挺 “公平公正、公开透明、公私分明”的管理理念和游戏规则。他们认为每一个职工在格力具有均等的劳动、创造和获得培训、发展及相应报酬的权力,但没有绝对的均等。“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”思维在格力是没有任何想象空间的。反之,“多劳多得、奖优罚劣”、“上不封顶、下不保底”是天经地义的管理要义和价值观;他们信任格力的考核体系,崇尚“红包”、不屑“红榜”,通过规定办法、规定程序和规定时点的考核结果直接与人力资源管理部门薪酬体系对接。
 
——业绩考核和绩效挂钩不仅直接、而且及时,决不会拖泥带水。比如,对研发人员优秀作品的奖励,不论今后市场认可度如何,只要考评认可,就一步奖到位,使受奖人员有及时的获得感,激发出更高的工作热情。如果产品得到市场追捧,除了对营销人员实施水涨船高式的奖励外,同时在年终或各种评奖活动中再对研发等有关人员予以荣誉加奖金。技术发明奖最高奖标准达一次性奖一百万元。
 
——在市场经济条件下,一切生产要素都可以也应该通过市场来分配调节,人才作为优质人力资源尤为如此。格力对外部人才,坚持不挖同行墙角以维护竞争风度,实际上也想倡导一种良好的业内竞争风气。如有同行相应人才上门求职,他们也会热情接待,安排考核,平等协商,择优录用,但坚持不和挖墙脚者打薪酬战。他们认为一个单位对人才的吸引力,收入报酬是一个重要因素,但不是唯一的。除此还有社会评价、培训机会、劳动强度、闲暇时间、文化氛围、住房条件等诸多因素,特别是公平的考核竞争环境和发展机会。
 
——坚决实施末位淘汰制,并认为这是绩效考核体系的基础性条件。在这样的机制鞭策和文化熏陶下,人人想创新、个个争先进成了格力的风气和常态。

——混合所有制的股权结构,具有兼收国有资产管理要求和遵循市场规律的天然功能。介绍者着意强调格力电器是国有企业,属格力集团控股,间接由珠海国资委管辖的单位。不过我们的总体印象这绝不是传统意义上的国有股份占绝对控股权的国有企业,而定义它为一家比较典型的、在深化国企改革中先行一步的混合所有制企业倒更为名副其实。

——全部高管人员持有格力电器股份,比例均在百分之一以下。但相对于格力电器每年上百亿的巨额利润,加上正常年薪,谁都可以算出持股高管的收入不菲。
 
 
世界上没有两片完全相同的树叶,也没有两个完全相同的企业。企业管控的理论、路径、方法只有适合不适合,没有先进与落后之分。但我们要虚心学习格力等先进企业的人力资源管理成功经验,最大限度地调动人的积极因素,促进自身更好更快发展。
 
我们讨论认为:
 
1.要改变“学历高消费”现象。在招聘新员工、把好进门口上,我们已经有了比较严格的控编机制、标准要求、考核办法和集体决策程序等,在人才市场双向选择大环境下,基本保证了进人的质量;对不同学历层次新员工采取不同的初次工资定级也体现了市场化原则。但目前,不论什么企业、什么工种,大多要求“211”、“985”大学毕业生是不符合市场化原则的,带来了一系列如“高级岗位僧多粥少竞争过度”、“进步慢的员工心理不平衡、思想不稳定”、“部分岗位劳动力成本过高”等后续管理问题。实际上,每个单位、每个部门、每个岗位,对人都有特定的选择性,人力资源管理的终极目标就是 “让人找到合适的事,让事找到合适的人”,什么岗位都要重点大学毕业生既无必要,还会带来很多学历高消费的后遗症。
 
2.要增强控编的机制动力。通过多年的改革,我们对控制人员编制、节约用工成本的意识大大增强了,但在实际工作中,“各部门都喊人少”现象还是比较普遍。相比格力用人制度,我们分析一要从夯实精细化管理基础着手,把部门和各岗位的职能理清楚,能合则合,不宜过细,坚决实施满负荷工作制,拿出有说服力的编制定员方案;二要建立鼓励节约用工机制,试行 “减人不减薪”、“减人减半薪”,最终达到“整体精干高效,相对市场高薪”的目标。
 
3.要加大绩效挂钩的力度。我们也有绩效挂钩的机制和制度,但为什么给大家还有“大锅饭”印象呢,主要在“力度”和“精度”上还没有改革到位。从力度上看,搞“工资总额”控制大家还是理解的,但在单位和单位之间、部门和部门之间、岗位和岗位之间,存在简单搞平衡的现象,这样不仅不能带来效率,反而产生 “新大锅饭”。真正的平衡应该从“向效益好的企业倾斜,向知识技术密集的岗位倾斜、向一线岗位倾斜,并有真正起到激励先进生产力作用的力度”上去寻找。从精度上看,奖励到真正的超额贡献者并不会引发心理不平衡,但如果不该多拿的而多拿了,绩效挂钩机制的效果就会适得其反。再如股权激励问题,目前国资委有关文件只考虑在充分竞争性行业试行,我们当然不能、也不会有 “非分之想”,但不能由此停止对企业班子的激励机制研究。说到底,对企业干部、员工的激励以什么方式为好,到什么程度最佳,劳资双方说了都不算,最终是市场说了算。这是一个包括事业引导、发展机会、业务提升、薪酬激励、福利保障等多因素的系统工程,我们务必要学习格力,以直面市场的态度来深入探究。
 
4.保持选人用人的透明公正和竞争性。大家讨论认为,目前国企选人用人的公开性和透明度越来越高,保证了公平、公正,群众反映较好。也有一定程度的能上能下机制(如对不适应领导岗位的调整为专业技术岗位)。但格力的领导人员实行定期聘用制,到期“个人先辞聘、再实施绩效挂钩、再决定是否续聘”的做法值得我们研究借鉴。
 
5.末位淘汰制需要进一步探讨。这个问题大家在考察和讨论中提得较多,总的意见是,格力的做法适合它的企业文化和员工特点,也取得了较好成效,但不一定适合我们。理论上也有争议。相比之下,大家更认为人力资源管理关于这一问题的最新研究成果,即在岗位责任说明书上设置“职业行为禁行区(分高压和低压两个小区)、违者受罚”的做法更有操作性,实际上也体现和实现了末位淘汰制想要达到的效果,应该积极试行。
 
6.从打造核心竞争力高度加大人才培养和研发投入。格力之所以能够从一个默默无闻的小企业发展成为领跑世界空调产业和不断拓展其他家电产品的著名企业,其重视人才培养和技术研发是公开的秘密。我们当然也十分重视人才的培养,比如对核电技术操作人员的培养一直坚持国际标准,得到了各方面的高度评价。但就整体来讲,我们仍需创造条件,加大研发投入和人才队伍建设。这不仅是参与市场竞争的需要,更为我们肩负着国有资产保值增值责任,肩负着国家任务、确保国家安全,赶超核电最新最好技术等其他企业无法替代神圣使命的需要!
 
总之,我们有的困难,许多老国企和部分民企也都有,而我们所拥有的优势恰恰是其他企业所不具有、也根本无法企及的。由此,我们没有理由不认真学习格力电器等优秀企业运用市场化机制,建设和不断提升员工队伍的经验,没有理由不更新思想、转变观念,直面市场和自身一个个所谓 “老大难”问题而痛下决心、下苦功夫去限期解决。只要我们要不忘初心,牢记使命,发扬光荣传统,博采众家之长,推行人才工程,把理想教育、培养发展、薪酬激励、福利保障和文化熏陶有机结合起来,吸引人才、凝聚人才,把每一个领导人员、管理干部、专家技术人才和党员、职工的聪明才智和无限潜力都挖掘、发挥出来,我们就一定能再续辉煌、再攀高峰!(本文作者系中核集团三门核电有限公司副总经理、中核集团浙江联络部副主任。)
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